彼得·德鲁克｜管理的本质是做决策

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01 管理就是做决策

管理者无论做什么，都是通过做决策去开展的。

有些决策可能被当作例行工作的一部分，以至于管理者可能都没有意识到自己是在做决策。

有些决策可能影响公司未来的生存，需要经过多年的系统分析才能做出来。但无论如何，管理始终是一个做决策的过程。

02 为什么我们常常做出错误决策？

做决策在管理当中很重要，这一点是有普遍共识的。但是，这方面的讨论大都聚焦于解决问题，也就是找出答案。这个焦点找错了。

实际上，管理决策出错的最普遍根源，是强调找到正确的答案，而不强调提出正确的问题。

03 战术性决策与战略性决策的根本区别

唯有一类决策是真正着眼于解决问题的，那就是不重要的、例行的、战术性的决策。

如果答案必须符合的条件和必须满足的要求都是已知的、简单的，那么解决问题的确是唯一要做的事情。

在这种情况下，要做的就是在几个显而易见的备选方案当中做出选择，而选择所依据的标准通常是经济标准：决策应该以最少的努力和扰动达到预期目的。

04 管理者真正的职责：做出战略性决策

但是，重要的决策，真正意义重大的决策，是那些战略性的决策。它们要么涉及弄清楚情境或者改变情境，要么涉及弄清楚资源有哪些或者应该有哪些。

这些决策是专属于管理者的决策。任何管理者都必须做出这类战略性决策，而且管理者层级越高，必须做出的这类决策就越多。

所有涉及企业目标及其实现手段的决策，都属于战略性决策。许多运营决策其实也是战略性决策。

凡是战略性决策，无论影响范围、复杂度或重要性如何，永远不应该以解决问题的方式去对待。

实际上，要做出这些专属于管理者的决策，重要而艰难的永远不是找到正确的答案，而是提出正确的问题。

这是因为，很少有什么事情比答对错误的问题更加无益，甚至更加危险。

仅仅找到正确的答案是不够的。更加重要也更艰难的是，落实已经决定好的行动。管理不是关乎自己求知，而是关乎绩效。

因此，没有什么事情比下面这种情况更加无益：正确答案在被找到以后又被束之高阁，或者正确的解决方案被本应负责落实的人悄悄抵制。

在整个决策过程当中最重要的一项工作，是确保企业不同部分和不同层级做出的决策既彼此相容，又符合整个企业的目标。

05 做决策的五个阶段

做决策分为五个不同的阶段：定义问题、分析问题、提出备选方案、选择最佳解决方案、落实决策。每个阶段又包括若干步骤。

做决策既有可能是一件浪费时间的事，也有可能是管理者解决时间利用问题的最佳手段。

花时间定义问题是应该的。花时间去分析问题和提出备选方案是很值当的。花时间去落实决策是必要的。

但是，用于选择最佳解决方案的时间应该少得多。至于在选择最佳解决方案以后用于推销决策的时间，那纯属浪费，只能说明在前面几个阶段没有用好时间。

06 阶段一：定义问题——找对问题比答对问题更关键

不管是在企业经营当中还是在别的地方，几乎没有什么问题是仅凭所呈现的情况就可以直接做决定的。

乍看之下属于问题要素的东西，很少是真正重要或相关的。它们充其量只是症状，而最显眼的症状往往是揭示情况最少的。

管理者看到的可能是个性的冲突，但真正的问题很可能在于组织结构不当；看到生产成本过高，于是削减成本，但问题可能出在工程设计或销售计划；看到组织问题，但症结或许在目标不清晰。

因此，决策的首要任务是找到真正的问题，并对其加以定义。在这个阶段花再多时间都不为过。没有什么建议比“快速决定问题”更愚蠢。

多数管理者依赖“症状诊断法”，即凭经验判断问题。但企业管理无法像医学那样通过“活体实习”积累经验，也没有标准化的症状与病因对应关系。

企业中的不同问题可能表现出相同症状，同一个问题也可能有不同表象。因此，管理者必须依赖分析，而不是直觉诊断。

为定义问题，管理者需找出“关键因素”——那些若不改变，其它事情就无法改变的要素。

一个中型厨具制造商十年来专注于压低成本，虽成本下降但利润率未升。分析后发现真正的问题在于产品组合：销售主打低价、低利润产品，结果销量大增却抵抗风险能力减弱。

只有把问题定义为“产品结构”问题，才可能解决。

为了识别关键因素，管理者可使用两种“虚拟运动”方法：

◉一是设想一切不变，问：“未来会怎样？”

◉二是回溯第一次出现问题时，问：“那时若做或不做哪些事，会影响现在？”

例如某公司副总裁过世后，管理层认为问题是要不要找人接替。但从未来演进看，不补缺将导致组织失控。

从过去回溯看，真正问题出在总裁权责不清，导致副总裁既有责任又无正式权威。若十年前就确立一把手地位、调整制度结构，今日危机本可避免。

定义问题的第二步，是明确解决问题应满足哪些目标与限制条件。

在上述案例中，明确目标包括：

◉建立有效的最高管理层；

◉避免再次出现一言堂；

◉培养未来高管团队。

这些目标排除了仅聘任一名新副总裁或组建松散委员会的方案。

同时，也要明确不能触犯的规则，如：

◉不外聘前必须优先考虑内部人选；

◉工程变更需跨部门协同审议；

◉不得“立储”，必须用实际任务锻炼管理者等。

这些规则体现的是组织的价值体系，是决策时的伦理边界。它们不能告诉我们“该做什么”，但能明确“不能做什么”。缺乏这些限制，选项虽多，实则迷失方向。

07 阶段二：分析问题——从归类到找出真正相关的信息

找到正确的问题、设定目标以及确立规则这三个步骤，构成了做决策的第一个阶段。它们的作用是定义问题。

下一个阶段是分析问题：对问题归类，并寻找事实。

为了弄清楚谁是必须做决策的人，谁是在决策以前必须咨询的人，以及谁是必须知晓决策的人，必须对问题进行分类。

如果事先不做分类，最终决策的有效性会受到严重危害，因为只有对问题进行分类，才能揭示：为了落实决策，什么人必须做什么事。

问题的分类有四个原则：

◉决策的未来性（从企业采取行动到产生结果的时间跨度，以及决策可否迅速扭转）；

◉决策对其他领域和职能造成的影响；

◉涉及的定性因素的数量；

◉决策的独特性或周期性。

这样的分类可以确保决策为整个企业服务，而非解决局部或短期问题。它会迫使管理者从企业整体角度重新审视手头的问题。

“寻找事实”是很多教科书提出的第一条建议。但在问题定义和分类完成之前，是无法找到事实的。在此之前，人们所掌握的只是数据。定义和分类决定哪些数据是相关的，也就是决定什么是“事实”。

这些工作不是机械性的。管理者必须判断哪些信息是有用的、哪些可能误导，还要评估自己手头数据的相关性与有效性，并判断还缺少哪些关键信息。

更进一步，还需用已有的信息反过来检验：我们对问题的定义和分类是否正确。