彼得·德鲁克｜管理者最稀缺的资源是「时间」

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01 记录和诊断你的时间

管理者取得有效性的第一步是记录时间的真实使用情况。

具体的记录方法不在此赘述。有些管理者是自己做，有些是让秘书做（就像前面提到的那位董事长），但真正重要的是记录下来，而且是“实时”记录，也就是在事件发生之时做记录，而不是事后凭记忆补录。

许多有效管理者会持续记录，每个月定期回顾，最少也是连续记录三四周，每年定期做两次。每次记完，他们都会重新思考和安排自己的日程表。然而，6个月之后，他们无一例外都会发现“漂移”，也就是在一些琐事上面浪费时间。虽然只要这样去做就能改善对时间的利用，但只有持续努力才能避免这种“漂移”发生。

因此，接下来就是系统地管理时间。管理者要把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉。为此，要回答几个诊断问题。

1.如果不做这件事，会产生什么后果？

首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情。具体的方法是，针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。

一些人整天忙着处理那些自认为不能错过的事，例如无休无止地发表讲话、参加宴会、担任委员、列席指导等。这些事不知不觉耗费了这些大忙人大量的时间，其实他们既不喜欢做，也不擅长做，但还是年复一年地做着，就好像它们是从天而降的“埃及之灾”，除了忍受之外别无他法。

其实，管理者要做的只是学会说“不”——任何一件事，只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献，就不要再做。

前面提到的那位每天赴宴的CEO，在对那些晚宴做出分析后发现，至少有1/3是公司不派任何高管参加也能照办不误的。

更让他感到懊恼的是，他受邀参加的不少宴会，其实主办方根本不欢迎他，邀请他只是出于礼节罢了，满以为他会推托，没想到他却接受了，反而不知怎么安排他为好。

我还没见过哪一位管理者，无论职位高低，是不能在不引起别人注意的情况下把大量要求（约占他时间的1/4）扔进废纸篓的。

2.有哪些事，别人同样可以做好，甚至做得更好？

那位每晚赴宴的董事长发现，另外1/3的正式宴会，公司的任何一位高管去参加都行—主办方要的只不过是该公司的名字出现在宴请名单上。

多年来管理学对“授权”的探讨很多。无论在企业、政府、大学，还是军队，所有的经理人员都会得到劝诫，要努力成为更好的“授权者”。很多大型组织的经理人员也反复提出这样的告诫。不过，我至今还没有看到这种说教产生过任何成果。

无人听从的原因很简单：很多人所讲的授权其实站不住脚。如果授权意味着某人应该分担一部分“我的工作”，那它就是错误的。食其薪，就该谋其职。如果像人们经常听到的告诫那样，授权暗指最懒惰的经理是最优秀的经理，那授权就不仅荒唐，而且不道德。

但是，我迄今为止没有见过一位管理者，在看到自己的时间记录表之后，不是很快就养成一个习惯，把那些不是非得亲力亲为不可的事全都推给别人。

他们只要看一眼时间记录表，立刻就会明白，自己根本不可能有充足的时间，去做所有自认为重要的、自己想做的、自己有义务去做的各种事情。要想有时间去做那些要紧的事，唯一的办法就是把别人能做的事全都分出去。

比如各种会议。在这些会议上，并不会出现其他人处理不了的什么状况。人们可能花上几个小时，讨论一份还没有初稿的文件。再有，研究实验室的资深物理学家亲自写“通俗”的新闻稿介绍自己的研究，花掉不少时间，而事实上实验室有很多人可以替他写。

这些人掌握了相关科学知识，理解物理学家想要讲什么，而且能使用浅显易懂的文字表达，而物理学家只会用深奥的数学公式表达。总之，管理者做的工作有很多是其他人可以轻松做好的，因此应该交给其他人去做。

通常说的“授权”其实是误解，更是误导。但是，把其他人可以做的任何事都分出去，让自己不再需要做出授权，从而能够真正去做自己的工作，这便是在有效性方面的一大进步。

3.我做的哪些事，在浪费其他人的时间？

还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时间浪费。

这种浪费没有固定的症状，但有一种简单的识别方法，那就是直接询问别人。有效管理者懂得系统而又诚恳地问：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”提出这个问题，而且不惧真相，这是有效管理者的一个标志。

有时候，管理者的工作虽然有成效，但他的工作方式浪费了其他人大量的时间。

某大型组织的财务副总就深知，自己主持的会议造成了大量的时间浪费。他过去每次开会，不管是什么议题，都会通知所有直接下属参加，结果造成参会的人数太多，而每一个人又觉得必须表露出自己对会议是感兴趣的，于是至少会提一个问题（其实很多问题是无关紧要的），导致会议非常冗长。

可是，这位高管直到主动询问下属时，才明白大家都认为会议浪费了自己不少时间。考虑到组织内人人都很重视地位和“知情”，过去，他担心那些没有收到参会邀请的人会觉得自己受到了轻慢和被排除在外。

后来，他想出了一个办法去满足大家的地位需求。开会前，他给所有人发送书面通知：“我邀请了[史密斯、琼斯、罗宾逊]，于[周三的下午三点]，在[四楼会议室]讨论[明年的资金预算]。需要了解相关情况，或者希望参与讨论的各位，请按时参会。

无论参会与否，各位都将在第一时间收到这次讨论以及相关决议的详细纪要，同时也会就此征求各位的意见。”

过去开会每次都有十几个人参加，一开就是一整个下午，现在只来三个人，再加一个秘书做记录，一个小时左右就结束了，而且没有任何一个人觉得自己被排除在外。

很多管理者对这些无成效和不必要的时间需求其实是了然于胸的，但还是害怕砍掉它们，担心误伤重要事项。但实际上，就算真发生了误伤，也是很快就可以得到纠正的。如果砍得太狠，自己通常很快就能察觉。

实际上，管理者即使砍得太狠，也不会有太多风险。人们通常会高估，而不是低估自己的重要性，于是得出结论，认为太多的事只有自己才做得了。就算是那些非常有效的管理者，也会做大量不必要和无成效的事。

砍得太狠会带来风险，其实只是无稽之谈。一些人患有严重的疾病或者残疾，有效性反倒非同一般，就是最好的证明。

哈里·霍普金斯（Harry Hopkins）就是很好的例子。作为罗斯福总统在二战期间的私人顾问，霍普金斯当年已是将死之人，每走一步都是折磨，他每天只能工作几个小时，这迫使他把各种杂事都砍掉，只留下那些真正重要的事。就这样，他并没有丧失有效性，而是成了英国首相丘吉尔口中的“关键先生”，完成的大事足以使他傲视战时美国政府的任何人。

当然，这是一种极端情况。但是，它既说明了一个人如果真正努力，可以对自己的时间施加多大的控制，又说明了一个人可以砍掉多少浪费时间的事务，而不至于丧失有效性。

02 精简浪费时间的活动

前面三个诊断问题针对的是无成效但又费时间的活动，每个管理者对这些活动多少都能加以控制。每个知识工作者和每个管理者都应该回答这三个问题。

但管理者还必须同样关心因为管理和组织不善造成的时间浪费。管理不善会浪费所有人的时间，尤其是管理者的时间。

1.因缺少体系或远见而造成的时间浪费

它们的表现是反复发生的“危机”，即年复一年出现的危机。一个危机如果已是第二次发生，那无论如何不能让它发生第三次。

反复发生的危机本可以预见，因此能够避免或者简化成普通职员就可以做好的常规工作（routine）。所谓“常规工作”，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事；它以一种成体系的、一步一步的方式，把专家们过去化解危机时学到的东西记录下来。

反复发生的危机不会局限于组织的较低层级，而是会困扰所有的人。

曾经有一家颇具规模的公司，每年到了12月1日左右就会碰到同一个危机。该公司的业务季节性很强，四季度是淡季，销售额和利润很难预测，但是每年公司管理层在二季度末发布中报时会做全年的盈利预测，三个多月后，到了四季度，这时公司上下就会鸡飞狗跳，为了实现这个预测目标采取各种紧急措施。于是，在最后的三五周，管理团队谁也没法去做任何其他事。

后来，公司实际上只动了一下笔头就解决了这个问题，那就是在预测全年利润时不再给出确切的数字，而是给出一个范围。这完全能够满足董事、股东和金融机构的需要。就这么一个小小的改动，把几年前尚属危机的事情变得公司再无人关心——四季度的业绩比过去还好了不少，因为管理者不再为了让结果符合预测的数字浪费时间。

同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现。

我多年前刚开始做咨询顾问的时候，必须学会怎么辨别工厂的好坏（我没什么生产管理知识）。我很快就发现，管理良好的工厂是波澜不兴的。富有“戏剧性”的工厂，也就是让“工业的史诗”展现在参观者眼前的工厂，是管理不善的工厂。真正管得好的工厂是单调乏味的，不会有什么激动人心的事情发生，因为可能发生的各种危机都已被预见，都已转化为常规工作。

同理，管理良好的组织是“无趣”的组织。在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。

2.因人员过剩而造成的时间浪费

我一年级的算术老师出过这样一道题：“挖一条沟，如果两个人挖，需要两天挖好，那么四个人挖，需要几天才能挖好？”一年级学生的正确答案当然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永远”。

的确，有时候相对于任务来说人手太少，工作就算能完成，质量也会打折扣。不过，那不是常态。普遍得多的情况是人太多导致有效性差，因为越来越多的时间用于“交流”，而不是用于工作。

人手太多有一个相当可靠的症状。如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作问题等，那么几乎可以肯定人手太多了。

人们彼此磕磕碰碰，成为取得绩效的障碍，而不是成为取得绩效的资源。在一个精干的组织里，人们会有足够大的空间，不会动辄相互冲突，不需要在工作时不停地做解释。

造成人手太多的理由总是这样的：“我们必须有个热力学专家（或者专利律师、经济学专家）。”其实，这个专家不太用得上，甚至完全用不上，但“我们必须有这么个人，万一用得着呢！”。（他“必须熟悉我们的问题”，并且“从一开始就加入团队！”。）

正确的做法是，只有在主要工作中每天都用得上的知识和技能才在团队里常备。在某些阶段偶尔需要，或在这件或那件事上需要咨询的专家，始终应该放在团队之外。

付咨询费要比全职聘请便宜得多，更别说一个工作量不饱和但技能超群的专家，会对整个团队的有效性造成什么影响。其实，他只会起破坏作用。

3.因组织结构缺陷（会议太多）造成的时间浪费

会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救。开会就不能工作，二者不可兼得。如果组织结构设计完美（在不断变化的世界里这当然只是一个梦想），就不需要开会，因为人人知晓自己完成工作需要知晓的事，人人都能获得开展工作需要获得的资源。

之所以开会，是因为某项任务需要不同职位的人配合才能完成。之所以开会，是因为处理某个情境所需要的知识和经验不是装在某一个人的脑袋里，而是需要把多个人的知识和经验拼成整体。

会议总是泛滥。组织总是需要那么多的合作，使得好心的行为科学家创造“合作”机会的努力显得有点多余。但是，如果管理者用来开会的时间超过一定比例（全部时间的一小部分），就足以证明这个组织的结构有缺陷。

人们每开一次会议，都会再开几次小一点的跟进会，有正式的，也有非正式的，但每次都会花费好几个小时。因此，会议必须精心管理。信马由缰不仅让人生厌，更会带来危险。但最重要的是，开会必须成为例外，而非惯例。

一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。看看我们的时间记录，只要发现会议泛滥，例如大家开会的时间达到1/4甚至更多，那就说明存在造成时间浪费的组织结构缺陷。

凡事总有例外。有些特别的机构，设立的目的就是为了开会，例如杜邦公司和新泽西标准石油公司的董事会，它们是公司的最高审议和申诉处理机构，不掌管任何其他活动。但这两家公司很早就规定，董事会成员不得在公司内兼职。这样做的道理，就跟法官不得在业余时间当律师是一样的。

原则上，永远不得让会议占据管理者时间的大头。会议太多，说明职位结构和部门设计不合理。会议太多，说明本该由某个职位或某个部门完成的工作，分散到了多个职位或部门。这些情况说明责任分散，而且信息没有送达实际需要的人手中。

某大公司的会议成灾，根源在于其能源业务的组织结构陈旧过时。大型蒸汽涡轮机业务是该公司1900年之前就已开展的传统业务，负责该业务的部门拥有独立的管理团队和员工队伍。

二战期间，该公司开始涉足飞机引擎业务，后在飞机和军品部门形成了强大的燃气涡轮发电机制造能力。再后来，该公司又成立了原子能部门，该部门从公司的研究所分立出来，在组织上与那些研究所仍有千丝万缕的联系。

但如今这三种发电设备已经不再是彼此独立或者市场互不重叠，而是越来越呈现出互相替代和互相补充的关系。在某些特定的条件下，三者都有可能成为最经济和最有优势的设备，因此从这个意义上讲它们是竞争关系。但是，如果两两组合，又胜过单独使用其中一种。

显然，该公司需要的是明确的能源战略。它需要做出决定，是同时推广三种发电设备，让它们彼此竞争，还是主推其中一种，把另外两种作为补充，或者三选二作为“能源组合”（还涉及选哪两种）。它还要决定怎样在三者之间分配资本投入。

当然，最要紧的是它的组织结构要真正体现只有一个能源市场的现实情况—三种设备为同样的客户生产同样的最终产品，即电力。实际上它却有三块，各自为政，层层隔离，文化各异，职业通道也不相同，而且都乐观地相信自己十年后将占据整个能源市场75%的份额。

结果，这三块业务的人连年陷入无休止的会议之中。由于它们的分管条线不同，这些会议拖住了整个高管层。最后，该公司把这三块业务从原来的部门剥离，组成了一个新部门，交由一位负责人统一指挥。

虽然重组之后内斗还是很厉害，前述重大战略决策也依然悬而未决，但至少人们已经理解需要做出哪些决策，至少不必每次会议都要公司最高层前来主持和做出裁决。会议耗费的总时间，也比之前少了许多。

4.因信息功能失灵导致的时间浪费

某大医院的院长曾经多年饱受求助电话的困扰，院内医生经常请他给患者安排床位。住院部“知道”的是没有空床，但院长几乎每次都能找到几张。原因在于，有患者出院的时候，住院部不会立刻得到通知。当然，病房护士是知道的，给出院患者打账单的出纳也是知道的。

可是，住院部得到空床数量的时间是每天早上五点，而大部分患者办出院手续是在医生查房之后，大概上午十点钟。解决这个问题不需要大的智慧，只不过是让病房护士在填写出院通知单的时候多写一联，除了通知出纳，还告诉住院部。

更加糟糕但同样普遍的问题是信息的格式不正确。

制造企业的生产部门常常要对公司的产量数字加以“翻译”才能用于排产。企业给生产部门的是“平均数”，也就是会计师要的数字，但生产部门要的通常不是平均数，而是产量的范围和极值，包括产品组合及其数量变动、排产时长等。

生产部门的人员为了得到自己想要的数字，每天要用好几个小时对平均数加以换算，或者成立自己的“秘密”会计机构。实际上，这些信息在企业的会计师手上都有，但通常没有人想过要告诉会计师生产部门要的是什么。

人员冗余、结构不当、信息功能失灵等造成时间浪费的管理缺陷，有时候很容易解决，有时候又需要长时间的耐心工作，但这些努力的成果都会很好—以节省的时间而论尤其如此。

03 集中“可自由支配的时间”

管理者在对自己的时间加以记录、分析并尝试管理之后，就能知道自己有多少时间可以用于完成自己的重要任务。

那么，他有多少时间是“可自由支配的”，也就是可以用于完成真正可以做出贡献的重要任务的呢？

不会太多——无论管理者多么坚决地精简那些浪费时间的活动。

某大银行的总裁是我所见过的时间管理最出色的一个人。我曾就高管团队的结构问题为他提供过两年的咨询服务，在那期间我每个月跟他见一次面，他每次都是给我一个半小时。他每次都会做好准备，这让我也很快明白自己同样要做好准备。

每次见面的议程从来没有多于一项，而且总是到了1小时20分钟的时候，他会看着我说：“德鲁克先生，我想现在该做总结，然后安排下一次的事了。”在我被带进他办公室一个半小时之后，他会把我送到门口，握手告别。

这样过了大约一年，我终于忍不住问他：“为什么每次都是一个半小时？”他回答说：“很简单啊，因为我集中注意力的时限就是大约一个半小时，不管谈什么事，只要超过这个时间，我就谈不出什么新东西来了。此外，如果用的时间比这个短得多，那么没有哪件重要的事是可以处理好的，也达不到把正在谈的事弄懂的程度。”

在我每个月在他办公室待的这一个半小时里，我从来没有听到过电话铃响，也从来没有见过他的秘书从门缝里把头探进来，说有哪个重要人物要立刻见他。有一天我问起这个事情，他回答说：“我很严肃地告诉过秘书，不能让任何人来找我，只有美国总统和我夫人例外，但总统很少打电话来，我夫人了解我的习惯。

所有其他事情，秘书都会帮我挡着，直到我这里结束。然后我会花半个小时回复所有的电话，确保不错过任何一则信息。我至今没有碰到过什么危机，是不能等上90分钟再去处理的。”

不用说，这位总裁在每月一次的这个会上完成的事情，超过了许多同样能干的管理者在一个月内各种会议上完成的事情。

但就算是这样一个严格自律的人，也要花掉至少一半时间去处理一些不那么重要和价值存疑但又不得不去做的事，例如接见“顺道来访”的重要客户，参加就算他不出席也可以照开不误的会议，就一些本不该他管但又总是找上门来的日常琐事做出具体的决策。

每次听到高级管理者声称自己有一半以上的时间是可控的，是自己能决定花在什么地方和真正可自由支配的时间，我都能相当肯定他根本不知道自己的时间花在哪里。

高层管理者自己真正可以支配和用于处理重要事项的时间，也就是可以用于处理那些真正有助于做出贡献和属于本职工作的事情的时间，极少超过其工作时间的1/4。

在每一个组织都是如此，只有政府机构例外—政府高官被那些无成效的活动占用的时间，比在其他大型组织里还要多。

管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多。组织的规模越大，他们用于维系组织正常运行所需要的时间就越多，用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。

因此，有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处。一天的工作时间只要有哪怕1/4能够集中成几大块，通常就足以去完成那些重要的事情，但如果都是这里15分钟、那里半个小时这样的碎片，就算总数达到一天的3/4，那也没什么用处。

因此，时间管理的最后一环就是把经过记录和分析之后发现的、通常属于管理者可以自由支配的时间集中起来。

集中时间的方法很多。有些人，通常是级别高的人，每周在家办公一天。这么做的编辑和科研人员尤其普遍。

有些人的做法是一周安排两天（例如周一和周五）处理各种日常工作，例如开会、审核、讨论问题等，把另外几天的整个上午留出来，连续不断地处理重要事项。

前文的银行总裁就是这样管理时间的。他把周一和周五用来处理日常工作，例如开业务会议，听高管汇报当前工作，接待重要客户，等等。

周二、周三和周四下午不做固定安排，用于处理临时发生的事情，这样的事情还总少不了，例如有紧急的人事问题，银行的某个海外代表或者某个重要客户突然造访，或者临时要出差去华盛顿。但是，这三天的上午他全部用来处理重要的事情—每90分钟一段。

另外一种比较普遍的方法是每天上午在家工作一段时间。

在前文提到的苏内·卡尔松教授的研究当中就有一位非常有效的管理者，他每天早上在家工作90分钟，不接电话，专心做自己的研究。就算因为要按时赶到办公室，所以不得不早起，那也比最常见的开夜车要好。

大部分人吃完晚饭就已非常疲倦，再加班3小时，效果自然不好，所以中年人或老年人最好还是早睡早起。晚上回家加班的情况非常普遍，原因恰恰是时间管理最差的一种情形：它让管理者逃避管理白天的工作时间。

但是，集中可支配时间的方法远不如思路重要。大部分人是把次要的、成效不那么好的工作放到一起，从而在两块这样的工作之间腾出一段时间。但这么做用处不会太大，因为无论在脑海里，还是在日程上，他把高优先级都给了次要的工作，也就是那些没什么贡献但又不得不去做的事。

结果，只要面临新的时间压力，可支配时间和本该在这个时段完成的工作就会被迫做出牺牲。没过几天，顶多是几周，那些可支配时间又全都不见了，被新的危机、新的紧急事务、新的琐事占用了。

有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的时间，然后留出长短合适的整块时间，后面一旦发现有其他事情开始蚕食这个保留时间，就会重新审视时间记录，削减一些成效较差的事务。他们知道，削减过度是极少发生的。

有效管理者都会持续管理自己的时间。他们不仅连续记录，定期分析，而且根据自己对可支配时间的判断，为重要事项设定完成的期限。

我认识一个很有成效的人，他总是有两张清单，一张上写着紧急事项，一张上写着虽然让人不愉快但又不得不去做的事项，事项后面都写着期限。他每次发现某些事项可能超期，就明白时间又在悄然溜走了。

时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既简单易行但又系统的方法。

“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。

01 记录和诊断你的时间

02 精简浪费时间的活动

03 集中“可自由支配的时间”

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